Recentemente tive contato com diferentes realidades, em diferentes contextos e em diferentes instituições, em que duas diferentes lideranças se depararam com a necessidade de conduzir um processo de mudança.

Quando falamos em mudança, rapidamente nos remetemos à necessidade de adaptação e sobrevivência diante de um mundo em que as coisas acontecem numa velocidade cada vez mais alta e exigem respostas igualmente velozes. Seja em casa ou no trabalho, todos nós enfrentamos mudanças constantes. Aliás, essa é uma das poucas certezas que temos na vida: tudo está sempre a mudar.

Nas últimas duas décadas, por exemplo, pudemos verificar grandes mudanças nas tecnologias de telecomunicação pelo mundo: celulares que se tornaram mini-computadores, computadores que avançaram ao ponto de falarem, televisões e outros equipamentos eletrônicos digitais e conectados à internet. Enfim, a palavra-chave, mais uma vez, é adaptação. Quem não consegue “surfar nessa onda”, acaba ficando para trás. E quem quer ser taxado de obsoleto, atrasado, ultrapassado?

Do mesmo modo, as empresas, sejam elas pequenas, médias ou grandes corporações, também precisam estar alertas e atentas ao contexto globalizado e em constante mutação para conseguir construir um diferencial pela sua sobrevivência. Voltando ao ponto de partida, relembro as duas realidades com que tive contato e cujas lideranças enfrentavam a necessidade da mudança.

Em uma organização bastante antiga e com indicadores bastante negativos no que se refere à qualidade dos serviços prestados, uma nova liderança assume uma equipe acostumada a fazer as coisas sempre do mesmo jeito, sem grandes acompanhamentos ou cobranças, lidando e perpetuando a resistência daqueles com quem mantém contato dentro da própria organização. Por onde começar a lidar com essas pessoas? Por onde começar a criar a percepção e a necessidade da mudança, de melhoria dos indicadores, da qualidade do serviço e do atendimento aos clientes? Por onde começar a traçar os objetivos?

No outro contexto, uma empresa planejando o seu nascimento, mas já com uma história bem forte. Afinal, seria filial de uma matriz respeitada no seu setor. Acontece que a intenção da sua liderança era construir e fortalecer uma nova cultura, quebrar alguns limites vivenciados ao longo da história da empresa, construir novas metas, novas formas de pensar e agir, adaptar-se à realidade atual, trazer novos serviços e novos clientes.

John Kotter sugere o estabelecimento de oito etapas para que se consiga conduzir um processo de mudança de maneira adequada e eficaz. Seja qual for a dimensão da mudança (num setor, numa equipe, em toda a organização), ela precisa seguir uma ordem para alcançar os objetivos desejados.

O primeiro passo seria criar nas pessoas um senso de urgência, fazê-las sair da zona de conforto e perceber a necessidade de agir imediatamente. Nesse caso, é fundamental oferecer informações de fora para dentro, comportar-se com urgência todos os dias, dando o exemplo, lidando com as resistências e encontrando oportunidades diante da crise.

O segundo passo implica em formar uma aliança poderosa, através de profissionais-chave, entre colaboradores e gestores com poder de influência sobre outras pessoas, que possam ser uma equipe de agentes da mudança. É preciso que essas pessoas abracem a causa e superem a força dos resistentes para que o progresso aconteça. Deve ser um grupo respeitado e com liderança capaz de conduzir o processo de mudança.

O terceiro passo seria criar uma visão para a mudança, com estratégias, planos, orçamentos que indiquem como será o futuro e de que forma ele será diferente do passado. É importante estabelecer metas ambiciosas, mas possíveis de serem alcançadas.

O quarto passo é investir na comunicação da visão, de maneira clara, simples, objetiva, para todas as pessoas que serão envolvidas na sua busca. Todos precisam compreendê-la e aceitá-la para dedicarem energia e foco ao seu alcance.

O quinto passo envolve remover possíveis barreiras humanas, técnicas ou normativas, e empoderar as pessoas para darem o seu melhor.

O sexto passo, por sua vez, seria criar metas e ações de curto prazo, assim como estimular a comemoração de cada uma dessas vitórias, através de reconhecimento e recompensas. Dessa forma, mantém-se o ânimo e a crença de que a grande mudança será alcançada.

O sétimo passo é justamente manter o ritmo, sem desanimar. Mudanças profundas exigem tempo e dedicação de esforço contínuo, portanto, é fundamental, além de comemorar as vitórias de curto prazo, não se ater somente a elas.

Por fim, o oitavo passo implica em tornar a mudança parte da cultura organizacional, ou seja, parte dos seus valores, normas e sistemas formais. Deve-se lembrar, entretanto, que mudança cultural acontece mesmo por último, não no começo e que é preciso provar que o novo caminho é melhor que o antigo. O sucesso deve ser visível e os resultados positivos devem ser amplamente comunicados. Algumas pessoas ficarão pelo caminho ao longo do processo, mas cada novo colaborador precisará de um reforço a respeito da nova cultura também.

Ambas as instituições mencionadas como exemplo ainda estão em fase de implementação do processo, iniciando os seus primeiros passos. Esperamos ter boas notícias sobre o seu progresso nos próximos meses. Mas, vale ressaltar que um processo de mudança genuíno pode levar não somente meses como anos, desde que ocorra de forma profunda e eficaz.  John Kotter sugere que os oito passos sejam seguidos exatamente nessa ordem e que não se avance para o próximo enquanto não se tiver um bom resultado no passo atual. Dessa forma, passo a passo, o processo pode ser conduzido de maneira a dar resultados verdadeiros.

Se a sua empresa está vivenciando este momento ou visualiza essa necessidade, trabalhar com as lideranças e os colaboradores estratégicos que irão conduzir o processo de mudança constitui-se num dos aspectos fundamentais. Fortalecer a visão, as metas, as ações e a crença de que é possível realizarem um trabalho juntos, e que esse trabalho terá grande repercussão positiva para toda a empresa torna-se de extrema importância. O coaching em grupo para esses casos é uma opção bastante interessante. Foi inclusive a opção escolhida por uma das empresas citadas, juntamente com o coaching executivo para a Diretoria. A outra instituição está baseada na coalisão informal constituída pelas lideranças e colaboradores-chave para conduzir a mudança. Ambas estão num caminho que aponta para possibilidades de sucesso, vejamos e esperemos que ambas possam alcançá-lo. Acompanhem cenas dos próximos capítulos.